Terug naar het overzicht

Siem Jansen: ‘Code rood’

14-01-2016

De eerste week van januari hadden we in het Noorden te maken met Code Rood. Dat zal niemand ontgaan zijn. Leuk voor jonge kinderen en ijspret op straat, maar het had ook zo z’n nadelen: werknemers konden massaal hun werkplek niet bereiken. Voor veel ondernemers komt dan de vraag naar voren “wat doe je rondom niet gewerkte uren? Wie draait daarvoor op?” Dat is een lastige vraag want zowel werkgever als werknemer kunnen de situatie niet beïnvloeden. Dit is overmacht.

Kijk je naar aan- en afwezigheid van medewerkers, dan is dit een vraagstuk wat onder andere met de komst van mobiele ICT diensten niet alleen meer bij code rood centraal staat; het is iets van de afgelopen jaren.

Neem nu als voorbeeld de NOM zelf, veel medewerkers kunnen thuis werken. Normaliter zijn ze in de loop van de week ook veel op pad en is niet na te gaan of ze ‘hun uren maken’. Een fenomeen dat voor veel bedrijven en instellingen geldt. Veel medewerkers zijn dagelijks voor hun werk op pad en zitten niet meer vast aan hun werkplek.

Wanneer je achter een productielijn staat is het voor een leidinggevende eenvoudiger om aan- en afwezigheid te beoordelen, maar bij een accountmanager buitendienst, een bedrijvencontactfunctionaris, een salesmanager of noem-maar-op is dat lastiger.

Siem Jansen: 'Code rood'

Vanuit mijn verantwoordelijkheid als directeur van de NOM voelt het soms ongemakkelijk wanneer het kantoor voor een groot deel leeg is. Terwijl dat juist de bedoeling is, want veel van onze werkzaamheden moeten juist buiten de deur, bij bedrijven, plaatsvinden. Hoe hou je daar overzicht over? En de vraag is: moet je wel overzicht hebben? Moet je niet vertrouwen op de verantwoordelijkheid van de medewerker die in functioneringsgesprekken verantwoording aflegt? En moet je kijken naar “het aantal uren” dat iemand maakt of kijk je naar de waarde die een medewerker toevoegt c.q. welke doelstellingen hij/ zij haalt? Want wat voor aan- en afwezigheid geldt, geldt ook voor het bepalen van doelstellingen.

Dat is in de praktijk niet altijd eenvoudig. Moet een medewerker 10 financieringen realiseren per jaar, met welk volume of welk percentage? Of staat daarmee het ‘snel scoren’ centraal en komt de lange termijn daarmee in gevaar? Theoretisch zou een medewerker dan meer risico’s kunnen nemen om akkoord te krijgen op een financiering om z’n targets van 10 stuks te halen.

Kan een salesmanager 2 miljoen omzet genereren of moet het 4 zijn? Of kleeft er daarmee het risico aan deze salesmanager dat hij door de buitenwereld wordt gezien als ‘commerciële pusher’?
Moet een bedrijvencontactfunctionaris kort-en-oppervlakkig 100 bedrijven per jaar bezoeken, of is 50 bezoeken met meer tijd en inhoud goed genoeg? Wat is dan de inhoud?

Dilemma’s die in bijna elk bedrijf voorkomen. Voor mij geldt als uitgangspunt dat ik vertrouw op onze mensen. Zij kennen hun verantwoordelijkheden en soms voel je wel aan dat het niet goed gaat. Dan pik je signalen op waarbij je onderbuikgevoel de eerste aanzet geeft. Wanneer je deze signalen oppikt is het tijd voor code geel, alvorens over te gaan naar code rood. Uiteindelijk een kwestie van vertrouwen en de juiste ‘fingerspitzen”.


Meer lezen

Gerelateerde blogs


Aanmelden voor de NOMMER